蘇貞昌：曾與蔡總統是競爭對手，但這一頁已翻過去 （中央社）前行政院長蘇貞昌21日舉行新書感謝會時說，他曾與總統蔡英文是競爭對手，但這一頁已經翻過去了，感謝總統對蘇內閣行政團隊評分很高，希望蔡總統的努力能被延續下去，國會也能過半好做事。

綜觀所有宮﨑駿的作品，在不同的年紀、不同的心境之下觀看往往會有不一樣的感觸。真人還沒有接受母親已經過世的事實，更無法接受父親接納夏子、甚至靠著戰爭發財，抗拒著接受自己的新母親夏子阿姨。

對於戰爭的反思 宮﨑駿以二戰作為《蒼鷺與少年》的背景，並以戴著皇冠、配戴刀劍的鸚鵡王喻為掠奪者，將塔主大舅父喻為統治者，將為了生存被迫傷害哇啦哇啦的鵜鶘比擬為上戰場的士兵，總總都意味著宮﨑駿對於「反戰」的思想。Photo Credit: 甲上娛樂提供 《蒼鷺與少年》不負責任影評 小朋友眼中的大人世界 《蒼鷺與少年》將背景設定在二戰期間，真人的母親久子因戰爭於大火中喪生，一直到過了二、三年父親與夏子阿姨結婚，真人隨著父親來到母親的故鄉，真人一直都抱持著沉默，不表達、不親近、不快樂。《蒼鷺與少年》更契合這樣的設定，不完全說明白、甚至沒有明確的因果關係，而是讓觀眾跟著真人掉入「下界」，在不同的心境之中解讀自己想要活出怎樣的人生。就如同「下界」的世界多半在墜入之後就會明白是什麼樣的地方，但即使如此，卻不會抱著一種敬畏的心態和真人冒險，而是會好奇下一刻會出現什麼人物、什麼樣的風景，迫不及待的想要繼續探險。在他的眼裡，這些家人沒有對他真正的關心，甚至背叛了母親久子。

小時候看不懂的寓意，在20歲、30歲、40歲這些不同的人生階段中會有不同的解釋，我想這就是宮﨑駿電影最為吸引人的亮點。但也正是因為如此，才讓《蒼鷺與少年》成為一部令人著迷和值得思考的佳作。爺爺發現有不對之處，會予以糾正。

很多人會有這樣的體驗，當自己剛知道某件新鮮事時，覺得很有趣，很想向身邊的人描述這件事，讓身邊人也能感受到這件事的有趣之處。然而到自己真要表達這件事的時候，卻發現詞不達意，語言前後不連貫，甚至漏掉了很多細節，結果讓身邊的人對這件事毫無感覺。筆者的爺爺以前是紅軍戰士，是老黨員，參加過抗日、抗美援朝。他還會給筆者講很多他親身經歷的事，讓筆者仿佛親身經歷了一般，筆者對歷史事件的理解也更深刻了。

戰爭在他身上留下了無數傷疤，他的一隻眼睛曾在戰爭中被炸傷而摘除。由外向內學習，是被動地獲取資訊，被動地接受資訊

比方說，我曾透過下列的嘗試減少例行公事。美國軟體工程師福瑞德．布魯克斯（Frederick Phillips Brooks）二○○四年出版《人月神話：軟體專案管理之道》（The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering，繁體中文版由經濟新潮社出版），書中提到為了縮短專案工期而增加人力，進度反而會拖延。如果團隊人數超過二十五人，該怎麼辦？ 此時就必須建立各種制度，讓分成三個階層的組織得以正常運作。Photo Credit: 經濟新潮社出版 團隊剛開始的氣勢，沒多久就會熄滅 請各位回想一下過去的專案，想想專案剛開始的情況。

明明買了儲存空間加倍的智慧型手機，但是影片與應用程式卻變得更多，儲存空間一下子就不夠用了。就算不是創辦公司或是創立新事業，也可以回想學生時代準備校慶活動或是社團活動的情況。接下來本節將按部就班，介紹打造小團隊的方法。打造共同仰望的東西 該如何減少團隊的糾紛，打造成功的團隊呢？讓我們以創立新事業的實例思考看看吧。

一如【圖4-7】所示，在系統開發的世界裡，十個人要花十個月才能完成的專案會形容成一百個月，此時若將人數改成二十人，也無法將工期縮短為五個月。常言道，朋友不要一起創業，就是這個理由。

當財務長正因三個月之內調不到資金，團隊就會被迫解散的困境，身心備受煎熬的時候，研發負責人可能正在煩惱，該怎麼說服原本答應合作的大學教授，而業務負責人有可能只把這份事業當成打發時間的副業，不太在乎這份事業是否能夠成功。有趣的是，假設這位新人調到其他部門，就會發現原本按照進度執行的工作突然停擺，這其實是因為我們習慣製造新的工作。

明明升了官、加了薪，但是存款還是沒有變多。不過，當團隊的規模擴大至二十五人，就得建立分享資訊的制度或是最基本的上班規矩。簡單來說，只要資源增加，就會不自覺用掉增加的資源，所以在增加團隊成員之前，務必三思而後行。尤其與未曾一起工作的成員創立公司或是新事業的時候，更是會一直遇到問題，比方說，原本說好要投資的人突然反悔，導致資金周轉出了問題，或是團隊成員因為新事業的方向而鬧得不愉快，沒過幾個月就打算離開公司。這個亞馬遜的原則是指「團隊的規模不要超過兩個披薩能夠餵飽的人數」，以兩個披薩可餵飽的人數來看，差不多是五個人的小團隊吧？ 此外，準備如【圖4-8】所示，擴大組織的時候，也可以應用「兩個披薩原則」訂定相關的制度。Photo Credit: 經濟新潮社出版 我過去曾多次挽救快要來不及完成的系統開發專案，而每次最先著手改善的就是減少人數，因為這些專案的專案經理都是因為誤信「程式設計師的人數不足，所以專案才會一拖再拖」的說法，才導致專案的進度一再落後。

三五好友聚在一起，享受歡樂時光的社群，與提供特定服務的社群所要達成的目標完全不同。大家聚在一起，訂出目標時，整個團隊是不是充滿了希望呢？如果整個團隊是由業界的知名人士或是感情融洽的成員所組成，是不是也會讓人有種，不管遇到什麼困難，都一定能夠克服的感覺呢？ 不過，實際又是如何？專案正式開始之後，往往會遇到許多問題，也就難以維持最初的那股氣勢。

取得資料之後，不在日本確認資料的內容，而是外包給菲律賓的公司，以兩倍的人數進行確認，藉此大幅削減成本與提高正確率。例行公事盡可能不要由內部負責 不管是哪個團隊，當然都渴望怪物級的新同事報到，各位讀者應該也有過不少次「這麼一來，工作就會變得比較輕鬆」的期待對吧？ 要是結果一如預期，那當然是再好不過的事，但各位可別忘記，例行公事還是一個人做最有效率。

如果只是單純的例行公事，可寫個程式自動完成，也可以發包給便宜的外國公司負責，雖然這兩種方式在一開始都得投入一定的成本，但從後續的效率來看，還是有一試的價值。比方說，由各團隊負責人參加的會議若以五人為上限，就能打造一個五乘以五等於二十五人的大團隊，然後底下的小團隊則由小團隊的負責人管理。

為什麼會遇到這類問題？答案是各成員的價值觀與目標不同。當團隊能一起解決問題，團隊成員之間就會出現前所未有的革命情感，這是因為就算原本不是朋友的人，只要能夠共患難，往往就會認同彼此。建議大家盡可能讓這類工作內包轉外包，將時間用在需要發揮創意的工作。應用「兩個披薩原則」 到目前為止，介紹了不少小團隊的優點，但到底是幾個人以下的團隊才算是小團隊呢？ 對此，我總是不斷提醒自己記得亞馬遜網站創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）所提倡的「兩個披薩原則」。

每增加一人，產能就跟著下降 請大家回想一下，公司有新同事報到的情景。文：坂田幸樹（Sakata Kohki） 燃眉之急的專案需要減少人力 在第四章的最後要解說小團隊的重要。

【例題】「該怎麼做，才能整合猶如一盤散沙的團隊，共同在製造人工肉的新創事業努力呢？」 從【圖5-2】可以得知，每位團隊成員每天想的事情都不一樣。英國政治分析學家西里爾諾斯古德帕金森（Cyril Northcote Parkinson）在《帕金森定律》（Parkinsons Law）書中提到：「工作量會隨著參與人數呈正比增加」。

如果是能隨時看到彼此的五人團隊，就不需要另外建立分享資訊的制度。花了一週寫了統整五十個部門的Excel檔案的Excel巨集，讓原本需要花三天整合的工作縮短成五分鐘。

各位讀者是否都有過下列這種經驗： 明明換了更大台的冰箱，卻還是一下子就塞滿，而且要報廢的食品反而變多常言道，朋友不要一起創業，就是這個理由。為什麼會遇到這類問題？答案是各成員的價值觀與目標不同。不過，當團隊的規模擴大至二十五人，就得建立分享資訊的制度或是最基本的上班規矩。

接下來本節將按部就班，介紹打造小團隊的方法。簡單來說，只要資源增加，就會不自覺用掉增加的資源，所以在增加團隊成員之前，務必三思而後行。

如果是能隨時看到彼此的五人團隊，就不需要另外建立分享資訊的制度。當團隊能一起解決問題，團隊成員之間就會出現前所未有的革命情感，這是因為就算原本不是朋友的人，只要能夠共患難，往往就會認同彼此。

建議大家盡可能讓這類工作內包轉外包，將時間用在需要發揮創意的工作。例行公事盡可能不要由內部負責 不管是哪個團隊，當然都渴望怪物級的新同事報到，各位讀者應該也有過不少次「這麼一來，工作就會變得比較輕鬆」的期待對吧？ 要是結果一如預期，那當然是再好不過的事，但各位可別忘記，例行公事還是一個人做最有效率。

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